Budaya bisnis tahun 1980-an di AS dan internasional sangat menekankan penghargaan pribadi atas dasar bahwa individu yang bermotivasi tinggi dapat mengubah organisasi dan masyarakat. Contoh ekstrem dalam film adalah Gordon Gekko di Wall Street yang menyatakan bahwa keserakahan itu baik. Namun, tahun 90-an, perusahaan-perusahaan mengalami trauma dan bangkrut karena penggunaan remunerasi yang tidak tepat sebagai motivator. Namun keberhasilan perusahaan besar telah dibangun di atas remunera berbasis ...
Budaya bisnis tahun 1980-an di AS dan internasional sangat menekankan penghargaan pribadi atas dasar bahwa individu yang bermotivasi tinggi dapat mengubah organisasi dan masyarakat. Contoh ekstrem dalam film adalah Gordon Gekko di Wall Street yang menyatakan bahwa keserakahan itu baik. Namun, tahun 90-an, perusahaan-perusahaan mengalami trauma dan bangkrut karena penggunaan remunerasi yang tidak tepat sebagai motivator. Namun keberhasilan perusahaan besar telah dibangun di atas sistem remunerasi berbasis imbalan. Phones4U baru-baru ini dan Allied Dunbar di pasar layanan keuangan adalah contoh sebelumnya.
Barings Bank yang terkenal memiliki bonus bonus jutaan trader perorangan namun dalam jangka panjang individu-individu yang termotivasi ini tidak memenuhi tujuan perusahaan. Selain itu bahkan ketika sistem penghargaan individu didasarkan pada indikator kinerja yang sepenuhnya sesuai, menghasilkan keberhasilan organisasi dan dia dihargai, mungkin masih ada masalah yang timbul dari perbedaan besar antara gaji orang tua dan orang-orang manajemen menengah. Sistem pembayaran yang menekan atau mendemotivasi 10 orang untuk setiap orang yang dimotivasi mungkin bukan yang terbaik untuk organisasi.
Karenanya, organisasi yang bijak berusaha memberi penghargaan dan memotivasi semua staf sehingga staf bertindak dengan penuh semangat untuk memajukan kepentingan korporasi baik jangka pendek maupun panjang dan merasa diperlakukan dengan adil. Namun harus ada hubungan yang benar antara item-item di mana mereka dihargai dan tindakan yang dapat mereka ambil untuk mempengaruhi hasil yang diinginkan.
Organisasi yang bijak menerima bahwa:
• Adalah masuk akal bagi manajer individu untuk bertindak demi kepentingannya sendiri.
• Manajer bekerja untuk orang yang bukan organisasi dan ingin menyenangkan atasan yang paling dekat dengan mereka, atau gagal, kelompok teman sebaya mereka.
• Manajer ingin mencapai dan akan tertarik pada tugas-tugas di mana mereka tahu mereka dapat berhasil, biasanya mendukung jangka pendek dengan mengorbankan jangka panjang.
Implikasinya yang jelas adalah bahwa suatu organisasi harus meletakkan dasar sebelum mengandalkan struktur remunerasi untuk mengubah kinerja dan perilaku. Dengan kata lain sistem manajemen dan organisasi harus seimbang dengan sistem remunerasi.
Ada 5 prasyarat utama untuk pemasangan struktur hadiah yang efektif.
1. Pengukuran yang tepat: "Jika Anda mengukurnya, Anda mungkin tidak akan mendapatkannya". Ada berbagai sistem pengukuran yang Balanced Scorecard, yang menetapkan banyak tujuan dan digunakan oleh Tesco, mungkin yang paling terkenal.
2. Pemantauan: Jika ukuran kinerja tidak dipantau dengan baik atau hanya dipantau dalam tinjauan pada akhir tahun, hal itu dapat memberi sinyal kepada manajer bahwa itu tidak terlalu penting atau, lebih buruk lagi, bahwa kegagalan dapat diterima jika semua manajer gagal bersama.
3. Kontrol alat untuk pekerjaan: Organisasi harus memastikan bahwa individu tidak terlalu tergantung pada faktor-faktor di luar kendalinya untuk mencapai ukuran kinerja yang ditetapkan (ini adalah bagian 'bagaimana' dari persamaan).
4. Konsistensi: Memastikan bahwa faktor organisasi jangka pendek tidak terlalu memengaruhi manajer atau mengusir mereka dari tujuan sebenarnya. Organisasi juga harus memastikan bahwa desainnya sendiri (baik birokratis atau longgar) sesuai dengan apa yang diminta manajer.
5. Hadiah dan strategi sejalan: Organisasi yang mencapai strategi yang jelas bukanlah peristiwa yang akan terjadi di masa depan; itu adalah perjalanan. Sistem remunerasi dapat dimasukkan ke dalam organisasi bahkan ketika itu memiliki strategi yang relatif kacau dengan ketentuan bahwa perselisihan organisasi dan manajemen diselesaikan dengan mengacu pada strategi dan “kartu skor seimbang”. Baru kemudian akan ada tekanan pada organisasi untuk memperbaiki strategi, struktur dan sistem remunerasi.
Berdasarkan 5 kondisi awal ini, terdapat daftar periksa 10 faktor yang harus dicapai oleh struktur remunerasi dan penghargaan:
1. Mendukung strategi bisnis
2. Dorong perilaku yang diinginkan
3. Hadiahi kinerja yang relevan
4. Bersikap adil
5. Menjadi substansial
6. Menjadi efisien pajak
7. Tepat waktu (Hadiah harus dilakukan dekat dengan pencapaian)
8. Menggabungkan imbalan non finansial (Pengakuan bisa sama pentingnya dengan uang tunai)
9. Bersikap tegas (bonus yang hilang karena target yang hilang tidak dapat dipulihkan sedangkan kenaikan gaji hanya boleh ditunda sampai target tercapai)
10. Bersikap sebening kristal
Barings Bank yang terkenal memiliki bonus bonus jutaan trader perorangan namun dalam jangka panjang individu-individu yang termotivasi ini tidak memenuhi tujuan perusahaan. Selain itu bahkan ketika sistem penghargaan individu didasarkan pada indikator kinerja yang sepenuhnya sesuai, menghasilkan keberhasilan organisasi dan dia dihargai, mungkin masih ada masalah yang timbul dari perbedaan besar antara gaji orang tua dan orang-orang manajemen menengah. Sistem pembayaran yang menekan atau mendemotivasi 10 orang untuk setiap orang yang dimotivasi mungkin bukan yang terbaik untuk organisasi.
Karenanya, organisasi yang bijak berusaha memberi penghargaan dan memotivasi semua staf sehingga staf bertindak dengan penuh semangat untuk memajukan kepentingan korporasi baik jangka pendek maupun panjang dan merasa diperlakukan dengan adil. Namun harus ada hubungan yang benar antara item-item di mana mereka dihargai dan tindakan yang dapat mereka ambil untuk mempengaruhi hasil yang diinginkan.
Organisasi yang bijak menerima bahwa:
• Adalah masuk akal bagi manajer individu untuk bertindak demi kepentingannya sendiri.
• Manajer bekerja untuk orang yang bukan organisasi dan ingin menyenangkan atasan yang paling dekat dengan mereka, atau gagal, kelompok teman sebaya mereka.
• Manajer ingin mencapai dan akan tertarik pada tugas-tugas di mana mereka tahu mereka dapat berhasil, biasanya mendukung jangka pendek dengan mengorbankan jangka panjang.
Implikasinya yang jelas adalah bahwa suatu organisasi harus meletakkan dasar sebelum mengandalkan struktur remunerasi untuk mengubah kinerja dan perilaku. Dengan kata lain sistem manajemen dan organisasi harus seimbang dengan sistem remunerasi.
Ada 5 prasyarat utama untuk pemasangan struktur hadiah yang efektif.
1. Pengukuran yang tepat: "Jika Anda mengukurnya, Anda mungkin tidak akan mendapatkannya". Ada berbagai sistem pengukuran yang Balanced Scorecard, yang menetapkan banyak tujuan dan digunakan oleh Tesco, mungkin yang paling terkenal.
2. Pemantauan: Jika ukuran kinerja tidak dipantau dengan baik atau hanya dipantau dalam tinjauan pada akhir tahun, hal itu dapat memberi sinyal kepada manajer bahwa itu tidak terlalu penting atau, lebih buruk lagi, bahwa kegagalan dapat diterima jika semua manajer gagal bersama.
3. Kontrol alat untuk pekerjaan: Organisasi harus memastikan bahwa individu tidak terlalu tergantung pada faktor-faktor di luar kendalinya untuk mencapai ukuran kinerja yang ditetapkan (ini adalah bagian 'bagaimana' dari persamaan).
4. Konsistensi: Memastikan bahwa faktor organisasi jangka pendek tidak terlalu memengaruhi manajer atau mengusir mereka dari tujuan sebenarnya. Organisasi juga harus memastikan bahwa desainnya sendiri (baik birokratis atau longgar) sesuai dengan apa yang diminta manajer.
5. Hadiah dan strategi sejalan: Organisasi yang mencapai strategi yang jelas bukanlah peristiwa yang akan terjadi di masa depan; itu adalah perjalanan. Sistem remunerasi dapat dimasukkan ke dalam organisasi bahkan ketika itu memiliki strategi yang relatif kacau dengan ketentuan bahwa perselisihan organisasi dan manajemen diselesaikan dengan mengacu pada strategi dan “kartu skor seimbang”. Baru kemudian akan ada tekanan pada organisasi untuk memperbaiki strategi, struktur dan sistem remunerasi.
Berdasarkan 5 kondisi awal ini, terdapat daftar periksa 10 faktor yang harus dicapai oleh struktur remunerasi dan penghargaan:
1. Mendukung strategi bisnis
2. Dorong perilaku yang diinginkan
3. Hadiahi kinerja yang relevan
4. Bersikap adil
5. Menjadi substansial
6. Menjadi efisien pajak
7. Tepat waktu (Hadiah harus dilakukan dekat dengan pencapaian)
8. Menggabungkan imbalan non finansial (Pengakuan bisa sama pentingnya dengan uang tunai)
9. Bersikap tegas (bonus yang hilang karena target yang hilang tidak dapat dipulihkan sedangkan kenaikan gaji hanya boleh ditunda sampai target tercapai)
10. Bersikap sebening kristal
